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Unternehmensnachfolger Familiennachfolge Jungunternehmer Unternehmensübernahme Nachfolge Generationenwechsel

Betriebsnachfolge - Unternehmensübernahme - Nachfolgeregelung

(keine Rechts-/Steuerberatung)
Pro Jahr stehen in Deutschland 70.000 Unternehmensübergaben im Mittelstand an (IfM, Bonn). Für jeden dieser Unternehmer ist die erfolgreiche Gestaltung der Nachfolge eine seiner wichtigsten und schwierigsten Aufgaben.

Die notwendigen Veränderungsprozesse bei der Unternehmensnachfolge lassen sich in zwei Ebenen gliedern:

logische (harte) Bereicheweiche Faktoren
Wirtschaftder persönlichen Veränderungen
Steuern und RechtVeränderung der Kultur

Die ersten beiden Prozesse zeigen in der Regel berechenbare Ergebnisse und leicht nachvollziehbare Maßnahmen und damit eindeutige Schritte bei der Unternehmensübergabe. Die "weichen" Prozesse bilden dagegen ein filigranes, psychologisches Netz, welches zu tiefgreifenden Veränderungen in den Verhaltensmustern aller Beteiligten führt. Die Kulturveränderung, die zweifellos durch den Nachfolger entstehen muss, obliegt der Gestaltung aller Beteiligten. Die persönlichen Veränderungen sind vor allem Ahnungen, die sich auf das "Danach" des Unternehmers beziehen. Dieser Bewusstseinsprozess ist der kritische Punkt in der Nachfolgeplanung!

Eine Unternehmensübernahme, vor allem die eines Familienunternehmens, bedarf der aktiven und positiven Gestaltung, um die Wettbewerbspositionen nicht nur zu sichern, sondern für die Zukunft weiter auszubauen. In den Veränderungsprozess bei der Familiennachfolge muss Neues und Altes einfließen. Das Alte sollte auf den Prüfstand gestellt werden, jedoch im positiven Sinne bewahrt werden. Das Neue soll und kann positiven Einfluss auf die Weiterentwicklung des Unternehmens nehmen. Die Übergabe ist ein Wechselspiel, das gleichzeitig Kontinuität und Umbruch bedeutet.

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Nachfolgeregelung
Etwa die Hälfte aller Familienunternehmen versagt im Prozess der Übergabe an die nächste Generation, was oft zum erzwungenen Verkauf des Unternehmens an Dritte, in vielen Fällen hingegen zur Schliessung und somit zum Misslingen der Nachfolge führt. Hauptgründe für das Scheitern sind fast immer fehlende Weitsicht und mangelnde Zeit für die Planung und Realisierung einer guten Lösung. Zielkonflikte beim Prozess der Nachfolge zwischen Führung, Kapitalgeber und Familie werden in der Regel unterschätzt.